2018年，腾讯项目经理晓东拿着腾讯车联网的车载娱乐项目找到了长城汽车数字化的相关部门。那会腾讯面向车企的车联网项目刚刚启动，腾讯的QQ音乐、腾讯视频等内容版权上享有绝对优势，把内容生态扩展到更多领域是顺其自然的事情。
那一年，长城汽车作为国内最早进行全面数字化转型的自主汽车品牌之一，也早就意识到应该在汽车智能化领域做出点名堂。长城汽车也在放眼考察车圈内外各类潜在合作伙伴。
一个是国内头部车企，一个是领先的互联网公司，对汽车数字化不谋而合的渴求让双方合作一拍即合。
这个车载娱乐功能看起来就像是把大象装进冰箱的三步：把车载娱乐应用的图标放到长城的车机中控上，软件功能直接连接到QQ音乐等音乐产品的后台，然后测试调教完工，似乎是不能再简单的一个项目，但腾讯和长城数字化部门的第一次测试堪称灾难级的。
在车载娱乐应用上车测试后，长城负责数字化的工程师在测试验收时直接反馈过来一个“很明显的bug”：你这个音乐必须得获取挡位信息，用户挂倒挡的时候音乐必须要mute（静音）掉。
腾讯车联网负责用户体验的技术人员一开始很疑惑：为什么要mute？这样音乐就可能会在用户拨动挡位的时候被误打断，当用户把挡挂回去，是继续播放还是停止？这算是什么功能体验？
但长城数字化团队听到这些反馈后竟然觉得有些“不可理喻”，一上来就拿出了一副“让你mute你就mute”的客户架子，因为他们认为这应该是从业人士都应理解的“车规”。
传统汽车的设计逻辑是：在挡位挂入倒挡时会激活倒车影像和倒车雷达，后者在倒车时会发出急促的“滴滴”声提醒驾驶员车尾后方可能会有一块在视线盲区的石墩子，这些可能涉及到驾乘安全的功能必须在设计逻辑上凌驾在所有功能之上。换句话说，不mute掉音乐那就是在跟倒车雷达的提醒声“打架”，他们认为这种所谓的体验设计根本就不叫设计，连基本常识都没有。
而对于腾讯车联这个互联网团队而言，在手机上做音乐其实不太会涉及到车规安全的场景，他们做事更多是从软件产品的思路出发，所以他们很难亲身理解哪些场景一不小心就触及到了汽车行业的“底线”。
上述的这种“完全不在一条线”上的沟通场景，在合作的前期，常常发生。两年之后，双方都渐渐习惯了这种工作节奏。
在2019年的“GTO全域智慧生态战略发布会上”长城汽车和腾讯正式确立了战略合作伙伴关系。前者作为国内自主汽车品牌的绝对三强，在当时就从思想上告别了传统功能车，转而面向未来出行。后者作为互联网领域的绝对佼佼者和产业实践者，将围绕智能座舱、云、数据中台、数字化用户运营、出行服务等领域提供技术工具和产品。
两家不同领域的巨头能“一拍即合”地走在一起，其实更大程度上取决于一个更大的行业背景——汽车产业正在经历百年难遇的大变局。
经济学家任泽平称，从1885年卡尔·本茨发明第一台现代汽车以来，汽车产业从未像今天一样成为如此多技术变革的交汇点，涉及能源、交通、通信、计算机等诸多行业。汽车“新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）浪潮开启，百年汽车产业正面临前所未有的大变局、大洗牌。
顺应时局变革，以应对数字化时代不确定性的挑战，长城汽车正通过独特的企业文化和灵活的机制，企业内部向着互联网的组织模式进行转变，公司则向全球化科技出行公司转型。而腾讯也凭借深厚的互联网技术和破圈跨界的契机，早在2014年开始涉足车联网，在2018年正式确立了智慧出行战略，发力车联网、自动驾驶等领域。
有关于长城汽车数字化的发展历程，应该可以追溯到更早的2013年。
2010年中国国际物联网（传感网）博览会暨中国物联网大会上首次提出了“车联网”概念，在同年10月，国务院在“863”计划中提出智能车、路协同关键技术研究以及大城市区域交通协同联动控制关键技术研究。这是中国车联网技术的雏形。
长城汽车在2013年就启动了智能化、网联化的开发。由于当时整体行业内车联网技术刚刚起步，也远未达到如今移动互联网的生态环境，所以主要功能开发只存在在一些中控娱乐功能，车联网技术也并没有像今天这样在汽车行业搅动更大的风浪。
回过头来看，技术在不断发展，产品形态也在不断变化，那些今天看上去简陋的车联网解决方案其实在当时已经是“黑科技”了。
往年的场景于今日已不可比拟。随着智能化、网联化上升到汽车“新四化”的高度，这场席卷汽车行业的数字化变革开启，所有人都明白：汽车已经从当初最简单的出行工具，变成了一个个行走的智能终端。
重新定义汽车的时代已经来临。长城汽车也认识到，有必要将汽车的“数字化转型”提到战略性高度，为用户提供更大的价值。
长城汽车还需要在包括设计、研发、生产、销售等机制，甚至人才、流程以及市场国际化等企业文化和人才创新等多个维度进行变革。
大刀阔斧的数字化转型发生在2020年。彼时，长城汽车董事长魏建军在一次技术品牌活动上启动了企业变革——长城汽车需要加速组织变革，构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以品牌为作战群，以车型为作战单元，以研发、产品数字化、营销为资源平台，以财务、人力、流程、企业数字化等职能部门为支撑的组织运作体系，实现作战模式的转变。在启动企业变革的过去几个月里，长城汽车陆续成立了企业数字化中心、产品数字化中心和产品经理中心，旨在紧密围绕用户推动数字化转型。
与此同时，长城汽车发布了“柠檬平台”、“坦克”、“咖啡智能”三大技术品牌。咖啡智能是长城汽车智能化领域的智慧结晶，面向未来打造以用户为中心、可生长的移动智能空间。目前，咖啡智能已成为驱动长城汽车转型的数字引擎。
谈及长城汽车数字化转型的特点，长城汽车CDO陈现岭认为，长城汽车的体制以及“狼兔精神”的优势会更为明显。
2020年开始，长城汽车已经重构了公司的组织、机制、流程和企业生态，形成“小前台、大中台、强后台”的3.0版本组织架构，开始以角色定义组织，而不是靠矩阵式、领导力式的架构驱动公司运营。这个3.0模式很“阿里”，通过这样的组织形式，公司的数字化转型推进会非常快。
“小前台”，就是说一车一品牌都成为了一个作战单元，而长城汽车拥有很多“小前台”，通过“小前台”的快速组合，也可以形成作战群，比如哈弗、魏牌、欧拉等作战群。
陈现岭告诉品玩/品驾，打通小前台架构以后可以让这些人联合起来做每款产品的策划、营销、开发，就形成了统一的组织，而且有很强的创新活力和决策话语权。
“大中台”，则是指长城汽车的产品数字化中心、企业数字化中心、研发分公司、测试验证团队，包括异地的软件开发团队等商品研发类和营销网络类的支持部门，“大中台”的作用就是向“小前台”提供炮火支援。
而“强后台”则更在高一层，是指要储备最优质的、更加前沿的技术，通过做大量的、前沿的、预演的工作，储备随时能用得上的领先技术。当然这里的后台，在广义上不纯粹是说技术，还包括机制质量、人力资源政策、充分授权等内容。比如长城汽车的人力、财务、监察、品质和规划等部门组织，形成人力穿透、财务穿透和监察穿透。
陈现岭称，在长城汽车的数字化转型进程中，有两个组织相对突出：一个是企业数字化中心，另一个是产品数字化中心。
企业数字化中心很多是注重管理数据、效率提升，人财物产销各种各样的数据，包括生产、支持管理、体系、流程等方面的效率提升，也包括办公的IT化、数字化。
产品数字化中心则更多的是面向车端，围绕出行服务场景的用户体验，从人、车、场的角度构建核心产品的数字化。陈现岭认为，过去更多是以功能开发为导向，而现在则是以用户为中心的产品开发。
换句话说，在软件定义汽车的时代，整个商业模式发生了变化，用户全生命周期和产品全生命周期的商业模式和盈利模式也将会发生变化，长城汽车整个数字化中心的组织机构和流程模式也应用了产业互联网的思维，开始讲起了前台、中台和后台。
以陈现岭在科技节上的说法，长城汽车将构建起“自主供应链+整车平台+超算中心+座舱OS+自研软件+生态服务+开发者平台”的全链路核心竞争力，掌握软件定义汽车的关键变量。
2018年，腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会。所有人上交手机，围着桌子坐成一个圆圈，每人发言半个小时，阐述自己负责的业务的构想。在闭门会结束前，腾讯总裁刘炽平宣布：公司架构要调整了。
随后腾讯向公众宣布了腾讯历史上的第三次业务架构大调整。其中，云与智慧产业事业群（CSIG）将整合腾讯在云计算、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS（基于位置的服务）等各项业务，面向政企客户输出统一的解决方案。智慧出行方案是其中重要的一环。
2018年11月，腾讯发布智慧出行战略，面向出行领域提出全栈智能解决方案，致力于成为汽车出行产业转型的“数字化助手”，以云、图、LBS、ID等数字底座，助力汽车产业全链路数字化升级，为用户提供全生命周期服务，与合作伙伴共同建设智慧出行生态。
2019年5月，在昆明举行的腾讯全球数字生态大会上，腾讯智慧出行提出未来智慧出行要向着智慧化、生态化、人性化的方向进化，通过智慧化的技术手段，推动生态化的产业协同发展，最终实现人性化的出行服务目标。
因为腾讯本身在C端的核心竞争力是基于微信这个超级流量入口的生态体系，所以主要竞争力自然是它对于C端客户的深刻理解，换到to B市场，也成为了腾讯的优势之一。
从策略上，腾讯以创造出行新价值为理念，提供连接人、车、路的综合解决方案和能力平台。整合车联网、地图、位置服务、汽车云、自动驾驶、出行服务等业务，并不断加大网络安全、AI、内容服务、微信等生态能力的协同，面向汽车行业提供完整的、一体化的数字化解决方案，并与政府单位，生态服务供应商等展开密切合作。
晓东2018年加入腾讯，当时正值腾讯开启产业互联网领域的全面变革。
“长城汽车确实会更强势一点。”在加入腾讯之前，他曾在某国有车企工作，目前主要负责腾讯与长城汽车等车企合作项目的对接，而在正式接手腾讯与长城汽车项目前，他也曾代表腾讯与多家整车企业进行接洽。
在开始对接长城汽车之后他有了更多切身的感受，“我感觉长城汽车是自上而下去运作的，它的目标是非常清晰的，知道要干什么，并且战略非常清楚，驱动力特别强。”
合作企业战略路径清晰，已经打破了部门墙，腾讯内部成立新的智慧出行事业群也自上而下全面支援业务发展。看起来，合作应该会非常顺利的延展下去。
可以说，C to B的战略在说服客户方面确实是奏效的。但现实是：在双方都拥有如此清晰的思路和架构，真正遇到一起的时候，还是难以避免一些碰撞。
据品玩/品驾了解，2018年腾讯CSIG正式成立以后，腾讯集团高级执行副总裁，云与智慧产业事业群CEO汤道生就和长城汽车董事长魏建军见了一面，商讨的就是让腾讯智慧出行方案用在长城汽车上。
合作比较顺利。在2019年，长城汽车正式确立了和腾讯的合作关系。
在腾讯面向汽车圈拓展业务的阶段，晓东主要做一些其他车企的对接，也算积累了不少经验：“到了车企普及互联网思维，回到腾讯讲车企逻辑。”
2019年5月，晓东突然被拉进了“腾讯长城的合作群”。
原因是长城汽车某款重要车型已经临近上市时间，数字化方案原来是另外一家公司负责，但临近SOP状态（SOP放行意味着质量达到批量要求，已经具备大批量生产条件），上一家供应商的交付成果并不理想，长城汽车决定让腾讯团队接过这个任务。而晓东被通知5个月内要把方案交付完成。
通常来说，这种情况下的正常流程一般需要一年左右的时间，而按照他之前的交付经验，最快也得半年。
已经带过不少汽车企业的交付项目的他深谙车企如何做事，但这5个月的时间，他坦言“已经不是很波折了，是很痛苦。”
第一个问题，出现在指挥机制上。互联网往往是敏捷迭代，大家还是要坐在一起共同办公，但车企并不是这样的，它需要有一个逐层上升的过程，业务层面是业务层面去促进，高层和高层去促进。
在业务对接流程上一开始并没有形成成体系的指挥机制，一个项目经常会出现五六个群，然后就开始群里丢东西。“可能对方一个员工一进来，就直接@这边大老板干什么干什么，我们的员工又@他们的人，就很混乱。”
第二，双方在需求上很难对齐，有的时候车企就想要某个功能，但不太符合腾讯的整体产品策略。
有一次语音功能测试环节，团队测试“我想听《在路上》”，这种多重语义的情况下，往往存在着不同意图。互联网思维会认为，这可能是一个电台，也可能是《在路上》这首歌，背后后台检索的逻辑其实是一个根据用户大数据进行动态调整，时下用户最关心什么，就优先检索什么。
但对接的客户有时会认为它就应该是时下最流行的那首歌，在给汽车客户提供持续稳定功能的前提下，为什么只是隔了一个月这个功能就会变成另外一个？必须得改成那首歌。
在传统汽车工业，研发、产品、工厂的测试以及质量部门其实都是相对独立的体系，任何一个部门跳出来说这个功能过不了，项目就会很难落地。
能否为汽车客户以及用户带来价值，是多个独立部门体系最后的评价标准。但对于什么是真正的客户价值，怎么实现，这些才是分歧最大的地方。
陈现岭在接触过腾讯团队后称：两个人想法完全一模一样的情况好像不容易存在。但他认为这是好事，“如果结婚以后的夫妻没有就某一件事情研讨过，我认为这样不正常。大家因为对这个问题的出发点和看法不一样，但最终还是会互相理解对方，作出更好的决策。”
现如今，随着长城汽车和腾讯双方在汽车数字化领域全方位的能力提升，合作沟通的水平线在逐渐拉齐。
杨永喆认为，以互联网公司为代表的科技型软件服务公司能够提供灵活的网联服务的解决方案，比如音乐解决方案，地图解决方案，由整车厂做集成，这样的合作方案对于车企来说比较容易接受。但某些互联网公司可以从语音、音乐、地图、娱乐等做个一体化的APP或整体系统解决方案。这样方案对于长城汽车这样有软件自主研发实力的车企就不容易接受了，大家的思维就会有一些碰撞。
整车生产采用的是供应链合作模式，传统单一的供应商对于整个车企的采购体系、车企的合作体系可以分阶段、分项采购。但如果是一个整体的不可拆的“黑盒”，对于车厂来说是很难接受的——因为一旦是整体“黑盒”的话，对于采购配套无法全面的横向评比，整体不能分拆，那就变成了跨业务部门的采购（信息娱乐、车辆工程、车内交互设计等部门），对于车企来说是比较大的挑战。
“更关键的地方在于， ‘黑盒’对于车企来说是只能用、不能改，很多数据是不能融合的，极大影响了整车功能创新，极大限制了智能化产品力提升和个性化差异释放。”
在面对不同车企提供方案时如何保证产品的差异化确实是需要腾讯考虑的问题。
不过，长城汽车和腾讯方面都认为，由于双方彼此的转型目标是一致的，所以在合作逐步深化后，双方的态度会变得更加包容，也更能求同存异。
在腾讯内部的B端服务部门，也开始一再强调以客户需求为准，要从客户的视角去思考解决方案，但保持灵活处理。
腾讯更多地是在摸索中前行。有一次功能已经走到了最后的质量验收部门被卡住了，“他可能理解你所说的，但最后还是要按照车企车规的要求。”晓东一开始会先跟客户磨细节，最终磨到可以上线的版本为止，但后来时间长了，找到契合的点更多了，车企也开始会学着接受。
杨永喆认为，最开始是两种文化互相碰撞，一开始大家合作的非常艰苦，因为各自有各自集团的想法和利益。但后续腾讯以及一些互联网公司都参考了整个汽车行业的合作模式，用户人群的特征，汽车厂也接受了互联网公司的想法，大家开始进入了一个平稳期。
晓东也举例称，比如都是获取GPS信号，A车厂可能定义了一套A接口，B车厂定义了B接口，开始全是谁听谁的问题。现在腾讯团队会逐渐认为从整个智能驾舱和网联通的角度来讲，这个东西让车企来做会更好，腾讯团队认为应该帮客户定义A、B、C、D应该怎么分配更合理，而不是简单的说谁听谁的必须1、2、3、4。通过这样的方式，也有助于推动整个行业的一个标准化。
很多问题从“到底听谁的，要说服谁”这种双方的拉扯，最终变成了问题长远理念上的趋同。
晓东称，腾讯和长城汽车的合作，已经算是腾讯智慧出行团队中的一个标杆项目，腾讯本身积累了很多平台化或者是多车型平台化交付的经验，把长城汽车的项目做完会呈现出更多的标准化流程。
陈现岭认为，长城汽车现在算是车企里为数不多的对智能电动化进行了垂直整合的企业，在智能电动化领域基本是全栈式布局，可以说在中国范围内几乎没有几家车企能够如此广泛进行布局的。
“谈及智能电动化，我们认为在数字化转型，或者说向全球化科技出行公司转型的过程中，长城汽车还是有深厚基础的。”2020年，智能电动化在行业里形成了共识，长城汽车在电动化的基础上加上咖啡智能，形成整个智能电动化。
除去腾讯，其他几家互联网巨头也在to B领域有不同的侧重点。
但坊间仍然认为，腾讯在智慧出行领域确实有自己的独特之处。腾讯只是车载微信上车，“微信它不只是一个解决车上通信的问题，腾讯车联网对行业更多的价值，在于基于微信生态、内容生态、账号体系实现的连接能力，帮助汽车与数字世界、与用户紧密连接。”
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